- Nabis, poslovne storitve, d.o.o. Srednja vas v Bohinju
- +386(0)31-797-473
Razlika med dobro in slabo nabavo se pogosto pokaže šele na koncu meseca. Računi so višji od načrtovanih, cene med dobavitelji niso primerljive, vodja kuhinje pa je za naročanje porabil več ur, kot si lahko privošči. Pogajanja z dobavitelji za podjetja niso le vprašanje nižje cene na posameznem izdelku. So način, kako urediti pogoje dobave, omejiti nepredvidene stroške in vzpostaviti nadzor nad porabo.
Za restavracijo, hotel, dom starejših, šolo ali vrtec je nabava vsakodnevna operativna naloga. Naročila ne morejo čakati, kakovost ne sme nihati, dobava mora prispeti ob dogovorjenem času. Prav zato pogajanj ne gre obravnavati kot enkraten pogovor ob podpisu pogodbe, temveč kot premišljen proces, ki podpira delo obrata vse leto.
Najpogostejša težava ni pomanjkanje volje, ampak pomanjkanje podatkov in pogajalske izhodiščne moči. Manjše organizacije praviloma naročajo pri več dobaviteljih, vendar pri posameznem ne ustvarijo dovolj velikega obsega, da bi lahko samozavestno zahtevale boljše pogoje. Dobavitelj zato ponudi standardni cenik, občasni popust ali ugodnost za omejen nabor izdelkov, podjetje pa nima jasne primerjave, kaj je zares pridobilo.
Druga težava je osredotočenost samo na nabavno ceno. Kilogram mesa, zaboj čistil ali paket papirne galanterije je lahko na ponudbi cenejši, vendar je skupni strošek višji, če so dostave pogoste in plačljive, minimalno naročilo previsoko ali če nadomestni izdelki niso enakovredni. Tudi plačilni rok, odzivnost ob reklamaciji in zanesljivost dostave imajo neposreden vpliv na poslovanje.
Pogajanja se hitro zapletejo tudi takrat, ko naročila potekajo po telefonu, elektronski pošti in sporočilih. Brez pisne sledi je težko preveriti, katera cena je bila dogovorjena, kdo je odobril zamenjavo izdelka in zakaj je bil račun drugačen od pričakovanega. Tak način dela daje prednost improvizaciji, ne pa stroškovnemu nadzoru.
Dobavitelj se bo resneje odzval na kupca, ki pozna svojo porabo. Pred pogovorom je zato smiselno zbrati podatke o naročilih vsaj za zadnjih šest do dvanajst mesecev. Ne potrebujete zapletene analitike, potrebujete pa jasen odgovor na osnovna vprašanja: katere izdelke naročate največ, pri kom, po kakšni ceni in kako pogosto.
Posebno pozornost namenite izdelkom, ki močno vplivajo na proračun ali se naročajo redno. V gostinstvu so to lahko meso, mlečni izdelki, zamrznjen program, pijače in čistila. V ustanovah so poleg živil pomembni še higienski material, zaščitna oprema in potrošni izdelki. Prav pri teh skupinah se tudi manjša razlika v ceni skozi leto hitro spremeni v opazen prihranek.
Podatke razdelite na standardne in posebne nakupe. Standardni izdelki so primerljivi in se jih običajno da učinkovito vključiti v dogovorjene cenike. Pri posebnih izdelkih, lokalnih sestavinah ali artiklih z natančno predpisano kakovostjo je cena le en del odločitve. Tu je lahko pomembneje, da dobavitelj zagotovi sledljivost, stalno kakovost in hitro prilagoditev potrebam kuhinje.
Dobra priprava pomeni tudi, da vnaprej določite meje. Kaj je za vas nesprejemljivo? Morda dostava samo enkrat na teden, nenapovedano spreminjanje cen, prevelike količine pakiranja ali zamenjava blagovne znamke brez potrditve. Če te meje niso jasne pred pogajanjem, se težava skoraj vedno pokaže šele pri izvedbi naročila.
Korekten dogovor z dobaviteljem mora biti dovolj konkreten, da ga lahko preverite pri vsakem naročilu. Cenik naj jasno opredeli izdelke, merske enote, pakiranja, morebitne količinske razrede in obdobje veljavnosti. Pri izdelkih, kjer se cene zaradi trga spreminjajo, se dogovorite za način obveščanja in za pogostost usklajevanja, ne le za začetno ceno.
Pomembni so tudi logistični pogoji. Vprašajte, kateri dnevi in ure dostave so zagotovljeni, kakšen je minimalni znesek naročila, ali so dostave plačljive ter kako poteka reševanje manjkajočih ali napačno dobavljenih artiklov. Za kuhinjo, ki pripravlja obroke za več sto ljudi, zamuda pri dostavi ni nevšečnost, ampak operativno tveganje.
Plačilni rok je treba presojati skupaj s ceno. Daljši rok lahko pomaga denarnemu toku, vendar ne upraviči bistveno višje nabavne cene ali slabše zanesljivosti. Podobno velja za rabate: letni popust je koristen le, če je način obračuna pregleden, dosegljiv in zapisan. Nejasne obljube o ugodnejših pogojih ob večjem obsegu niso nadomestilo za dogovor, ki ga lahko preverite na računu.
Manjša organizacija ni slab kupec, vendar ima drugačen položaj kot velik sistem z več lokacijami. Če nabavnik nastopa sam, mora hkrati primerjati ponudbe, usklajevati specifikacije, iskati alternative, spremljati spremembe cen in reševati dnevne težave z dobavo. To zahteva čas, izkušnje in dovolj velik obseg naročil.
V takem primeru je skupna nabavna moč smiselna poslovna odločitev. Ko se potrebe več organizacij združijo, lahko dobavitelj načrtuje večji in bolj predvidljiv promet. Kupec pa lažje zahteva primerljive cene, določene standarde ter jasnejše pogoje. Korist ni nujno vedno najnižja cena na vsakem artiklu. Pogosto je največja vrednost v kombinaciji konkurenčnega cenika, manj administracije in zanesljive oskrbe.
Nabis ta pristop uporablja pri pogajanjih z mrežo več kot 442 dobaviteljev. Organizacijam tako ni treba vzpostavljati lastne velike nabavne ekipe, da bi imele dostop do primerjave ponudb, dokumentiranih naročil in strokovno vodenih pogajanj. Pri tem je pomembno, da rešitev ne omejuje izbire tam, kjer so posebne potrebe upravičene, temveč pomaga prepoznati, kje standardizacija prinaša dejanski učinek.
Podpisan cenik sam po sebi ne zniža stroškov. Rezultat nastane, ko zaposleni naročajo po dogovorjenih pogojih, ko se cene redno preverjajo in ko so odstopanja vidna dovolj zgodaj. Če ima vsak uporabnik svoj seznam izdelkov, svoj način naročanja in svojega dobavitelja, se dogovorjene koristi hitro izgubijo.
Zato je koristno centralizirati naročila in določiti preprost postopek od izbire izdelka do potrditve. Vodja kuhinje potrebuje hitro naročanje, finančni vodja potrebuje pregled porabe, vodstvo pa zanesljive podatke za odločanje. Vsi trije cilji so dosegljivi, če so naročila, ponudbe in računi povezani v enem urejenem procesu.
Odstopanja obravnavajte redno, ne šele ob koncu leta. Če se cena spremeni, če dobavitelj večkrat zamenja izdelek ali če se povečajo stroški dostave, preverite razlog in ukrepajte. Včasih je sprememba upravičena zaradi razmer na trgu. Včasih pa pokaže, da je treba ponovno odpreti pogajanja ali poiskati drugo možnost.
Dober odnos z dobaviteljem ni popuščanje brez meril. Pomeni, da obe strani poznata pričakovanja, pravočasno sporočata spremembe in korektno rešujeta zaplete. Dobavitelj, ki razume vaš način dela in ima jasne obveznosti, lahko postane zanesljiv partner. Kupec, ki dosledno naroča po dogovoru in pravočasno poda realne podatke o potrebah, pa ima veliko boljše izhodišče za prihodnje pogoje.
Naslednjič, ko boste prejeli nov cenik ali ponudbo, ne vprašajte samo, koliko stane posamezen izdelek. Vprašajte se, ali boste s tem dogovorom lažje naročali, bolje nadzorovali porabo in z manj tveganja zagotavljali nemoteno delo svojega obrata. To je merilo, po katerem se prepoznajo pogajanja, ki podjetju dejansko koristijo.
