- Nabis, poslovne storitve, d.o.o. Srednja vas v Bohinju
- +386(0)31-797-473
Ko vodja kuhinje zjutraj preverja zaloge, nima časa klicati štirih dobaviteljev, usklajevati cen in iskati najugodnejše pakiranje. Kljub temu lahko že majhna razlika pri živilih, čistilih ali potrošnem materialu na letni ravni pomeni občuten strošek. Združevanje nabavne moči podjetij je način, da manjše organizacije pri nabavi nastopijo z močjo večjega sistema, ne da bi morale graditi lastno nabavno službo.
Za restavracijo, hotel, dom starejših, šolo ali vrtec nabava ni obrobna administrativna naloga. Neposredno vpliva na stroške poslovanja, zanesljivost oskrbe in kakovost storitve za gosta, stanovalca ali otroka. Če so cene nepregledne, naročila razpršena, komunikacija z dobavitelji pa odvisna od telefonskih klicev in elektronske pošte, se izgubljata denar in čas.
Veliki kupci imajo praviloma pogajalsko prednost, ker dobavitelju zagotavljajo večji in bolj predvidljiv promet. Zaradi večjih količin lahko zahtevajo boljše cene, dogovorijo standarde kakovosti, plačilne pogoje in jasnejše dobavne roke. Manjši kupec po drugi strani pogosto naroča manj, naročila so neenakomerna, za pogajanja pa nima niti časa niti podatkov.
To ne pomeni, da manjša organizacija posluje neučinkovito. Pomeni pa, da sama težje dokaže svojo vrednost v pogajanjih. Dobavitelj vidi posamezno naročilo, ne pa skupnega potenciala več podobnih kupcev. Posledica so ceniki, ki se med dobavitelji težko primerjajo, akcijske ponudbe brez jasnega učinka na celoten strošek in pogoji, o katerih se odloča sproti.
Težava ni le v nabavni ceni. Naročnik lahko nekaj prihrani pri enem izdelku, nato pa izgubi več zaradi previsokih stroškov dostave, neustrezne zamenjave izdelka, napačno oddanega naročila ali dodatnega časa, ki ga zaposleni porabi za usklajevanje. Dobro vodena nabava zato gleda celoten strošek oskrbe, ne samo številke na posamezni postavki računa.
Osnovno načelo je preprosto: več organizacij s podobnimi potrebami nastopa do dobaviteljev usklajeno. Njihov skupni obseg nabave ustvari pogajalsko težo, ki je posamezno podjetje običajno nima. Dobavitelj tako dobi dostop do širšega kroga kupcev, kupci pa pridobijo pogoje, ki so bližje pogojem velikih sistemov.
Pri tem ne gre za to, da bi morale organizacije naročati iste izdelke ob istem času ali se odpovedati svoji samostojnosti. Hotel ima drugačne potrebe kot vrtec, restavracija drugačen jedilnik kot dom starejših. Smisel skupne nabavne moči je v tem, da se združi tisto, kar je primerljivo: pogosto naročani artikli, kategorije izdelkov, okvirni letni obseg in zahteve glede dostave.
Dober nabavni partner nato pripravi pregled potreb, preveri trg, pridobi ponudbe in se pogaja o cenah ter drugih pogojih. Organizacija še vedno odloča, kaj bo naročila, pri kom in v kakšni kakovosti. Razlika je v tem, da odloča na podlagi urejenih podatkov in vnaprej dogovorjenih pogojev, ne pod pritiskom vsakodnevnega pomanjkanja časa.
Pogajanja niso omejena na popust. V praksi pomembno razliko ustvarijo tudi usklajeni ceniki, jasne merske enote, dogovorjena kakovost, ustrezna pakiranja, dostavni dnevi in dokumentirani pogoji. Če naročnik ne primerja kilograma s kosom ali bruto cene z neto ceno, lahko navidezno ugodna ponudba hitro postane dražja izbira.
Skupna nabava prinaša največ, kadar se obseg poveže z redom v procesu. Dobavitelj lažje ponudi boljše pogoje, če prejema jasna in pravilna naročila. Naročnik pa lahko svoje obveznosti bolje nadzoruje, če so cene, potrditve naročil in zgodovina porabe zbrani na enem mestu.
V številnih ustanovah je nabava razdeljena med vodjo kuhinje, vodjo obrata, računovodstvo in vodstvo. Eden odda naročilo, drugi preverja dobavnico, tretji išče račun, direktor pa na koncu meseca skuša ugotoviti, zakaj so stroški višji od načrtovanih. Brez enotnega procesa se informacije izgubijo med mapami, e-pošto in telefonskimi dogovori.
Centralizirano elektronsko naročanje odpravi velik del tega razkoraka. Uporabnik vidi izdelke in cene, pripravi naročilo, sistem pa ohrani pisno sled. Pri tem se zmanjšajo napake pri prepisovanju, lažje je preveriti, kaj je bilo naročeno, in hitreje je uskladiti morebitna odstopanja pri dobavi ali računu.
Tak pristop je posebej koristen tam, kjer se naročanje izvaja vsak dan. Kuhinja lahko hitreje reagira na spremembo menija ali števila obrokov, administracija pa ne potrebuje dodatnega zbiranja dokazil o tem, kdo je kaj odobril. Nadzor ne pomeni počasnejšega dela. Dobro postavljen proces uporabniku omogoča, da naroči hitro, odgovorna oseba pa ima pregled brez dodatnih tabel.
Učinek ni enak pri vseh kategorijah. Največji potencial je pogosto pri izdelkih, ki se naročajo redno, so med dobavitelji primerljivi in predstavljajo pomemben delež stroškov. To so lahko osnovna živila, pijače, zamrznjeni izdelki, čistila, higienski material, embalaža ali pisarniški potrošni material.
Pri specialnih izdelkih je slika bolj odvisna od okoliščin. Restavracija z izrazito avtorsko kuhinjo se morda ne bo želela odpovedati lokalnemu dobavitelju ali specifični sestavini zaradi nekoliko nižje cene. To je razumna odločitev, če kakovost izdelka neposredno vpliva na ponudbo in ugled lokala. Skupna nabava ni zahteva po popolni standardizaciji, temveč orodje za premišljeno odločanje.
Prav tako ni smiselno zamenjati dobavitelja samo zaradi prvega vidnega popusta. Upoštevati je treba odzivnost, kakovost, točnost dostave, reklamacije in razpoložljivost izdelkov. Najnižja cena nima prave vrednosti, če kuhinja ob ključnem terminu ostane brez blaga.
Skupna pogajalska moč potrebuje natančne podatke. Če organizacija ne ve, koliko in kaj kupuje, bo težko ocenila, ali so novi pogoji res ugodnejši. Zato je prvi korak običajno pregled porabe po kategorijah, dobaviteljih in časovnih obdobjih. Že ta pregled pogosto pokaže podvojena naročila, neenotna pakiranja ali izdelke, ki se kupujejo po različnih cenah.
Naslednji korak je jasen izbor artiklov in zahtev. Pri živilih je treba poleg cene opredeliti kakovost, poreklo, gramature, posebne prehranske potrebe in morebitne zahteve javnega naročanja. Pri čistilih in higienskem materialu je pomembna tudi poraba na enoto, ne le cena posameznega paketa. Liter koncentrata, ki zadostuje za več uporab, ni primerljiv z litrom že pripravljenega sredstva.
Tretji element je odgovornost. Nekdo mora imeti pooblastilo za naročanje, nekdo za potrjevanje sprememb in nekdo za pregled stroškov. V manjših organizacijah je to lahko ista oseba, vendar morajo biti vloge vseeno jasno določene. S tem se preprečijo nenadzorovana naročila in razprave o tem, kateri dogovor je veljal.
Programska oprema sama po sebi ne izpogaja boljših pogojev. Lahko pa poskrbi, da so dogovorjene cene dostopne, naročila sledljiva in podatki uporabni za nadaljnje odločitve. Strokovno pogajanje brez urejenega sistema pa hitro izgubi učinek, ker organizacija težje preveri, ali se dogovorjeni pogoji v praksi res uporabljajo.
Zato je kombinacija digitalnega naročanja in aktivne nabavne podpore bistvena. Platforma omogoča primerjavo ponudb, pregled cenikov in spremljanje porabe. Izkušen nabavni partner spremlja spremembe na trgu, preverja dobavitelje, odpira pogajanja in pomaga pri vprašanjih, ki jih sistem sam ne more rešiti.
Nabis tak model gradi na mreži več kot 442 dobaviteljev in izkušnjah z nabavo za gostinstvo, hotelirstvo ter ustanove. Za uporabnika to pomeni, da ne dobi le orodja za oddajo naročil, ampak tudi zastopnika svojih interesov pri zahtevnejših nabavnih odločitvah.
Pred začetkom določite izhodišče. Zberite račune in naročila za zadnjih nekaj mesecev, nato primerjajte povprečne cene, pogostost naročanja, stroške dostave ter čas, ki ga zaposleni namenijo nabavi. Brez izhodišča se lahko občutek prihranka hitro zamenja za dejanski rezultat.
Po uvedbi spremljajte več kot eno številko. Pomembni so prihranki po kategorijah, delež naročil po dogovorjenih cenah, število napak pri naročilih, število reklamacij in čas od priprave do oddaje naročila. Če se cena zniža, administracija pa postane počasnejša, proces še ni dobro nastavljen. Če zaposleni naročajo hitreje, stroški pa ostajajo nejasni, manjka nadzor.
Najboljši rezultat nastane postopoma. Začnite pri kategorijah z redno porabo in jasnimi specifikacijami, nato razširite model, ko uporabniki osvojijo proces in podatki pokažejo priložnosti. Tako sprememba ne obremeni vsakodnevnega dela, temveč ga uredi.
Prava vrednost skupne nabavne moči ni v tem, da je vsaka postavka najcenejša. Vrednost je v tem, da ima organizacija pri vsakem naročilu boljše izhodišče, manj nejasnosti in dovolj podatkov, da lahko za svoj denar odloča mirneje ter odgovorneje.
