- Nabis, poslovne storitve, d.o.o. Srednja vas v Bohinju
- +386(0)31-797-473
Račun za živila, potrošni material ali čistila sam po sebi še ne pove, ali podjetje kupuje dobro. Šele analiza stroškov v nabavi pokaže, zakaj se je poraba povečala, pri katerih artiklih se pogoji med dobavitelji razlikujejo in kje nastajajo stroški, ki jih pri vsakodnevnem naročanju hitro spregledamo. Za restavracijo, hotel, dom za starejše ali šolo to ni zgolj poročilo za finančno službo. Je podlaga za odločanje o vsakem naslednjem naročilu.
Največ denarja v nabavi pogosto ne izgine zaradi ene velike napačne odločitve. Izgublja se postopoma: zaradi artiklov, kupljenih po starih cenah, nenadzorovanih zamenjav izdelkov, prevelikih količin, dodatnih dostav ali naročil, ki so razpršena med več oseb in komunikacijskih kanalov. Ko vodja obrata nima enotnega pregleda, je težko ločiti upravičeno rast porabe od stroška, ki bi ga bilo mogoče preprečiti.
Dobra analiza ne pomeni samo seštevka vseh prejetih računov. Računi povedo, koliko je organizacija porabila. Nabavna analiza pa pojasni, za kaj, pri kom, po kakšni ceni in v kakšnih količinah je poraba nastala.
Osnova je pregled porabe po dobaviteljih, kategorijah in posameznih artiklih. Pri gostinskem obratu so to lahko meso, mlečni izdelki, suha živila, pijače, embalaža in čistila. V domu ali šoli je koristno dodatno spremljati porabo po kuhinji, oddelku ali lokaciji. Tak pogled hitro pokaže, ali se stroški povečujejo zaradi višjih nabavnih cen, večjega obsega dela ali spremembe naročilnih navad.
Pomembna je tudi primerjava istega artikla skozi čas. Če se cena osnovnega izdelka spremeni za nekaj centov, razlika pri večjih mesečnih količinah ni več zanemarljiva. Enako velja za primerjavo alternativnih pakiranj in primerljivih izdelkov različnih dobaviteljev. Ni nujno, da je najnižja cena na kos vedno najboljša izbira. Upoštevati je treba kakovost, razpoložljivost, rok uporabe, strošek dostave in količino, ki jo organizacija dejansko porabi.
Analiza mora zato odgovarjati na praktična vprašanja: kateri artikli predstavljajo največji delež porabe, kje cene odstopajo od dogovorjenih pogojev, kateri dobavitelji so ključni in kje so naročila razdrobljena. Če teh odgovorov ni mogoče dobiti hitro, podatki ne pomagajo dovolj pri vsakodnevnem vodenju nabave.
V manjših in srednje velikih organizacijah je nabava pogosto razdeljena med kuhinjo, vodjo obrata, administracijo in vodstvo. Vsak rešuje svoj del naloge, vendar brez skupnega sistema nastanejo različni ceniki, naročila po telefonu ali e-pošti ter nepopolna evidenca dogovorov. Posledica ni nujno slabo delo zaposlenih, temveč proces, ki ne omogoča enostavnega preverjanja.
Prva pogosta težava so cene, ki niso primerljive. Dobavitelj lahko uporabi drugačno pakiranje, nadomestni artikel ali novo akcijsko ceno, naročnik pa nima časa, da bi preverjal vsako spremembo. Druga težava so naročila pri prevelikem številu dobaviteljev. Več ponudnikov je lahko smiselnih zaradi širine ponudbe in varnosti oskrbe, vendar le, če so njihovi pogoji pregledni in upravičujejo dodatno administracijo.
Tretja težava je naročanje po občutku. Izkušen vodja kuhinje dobro pozna potrebe obrata, vendar brez podatkov o pretekli porabi težje oceni optimalne količine. Preveč zaloge pomeni vezan denar, več odpisa in manj prostora. Premalo zaloge pomeni nujna naročila, dražje dostave in pritisk na zaposlene. Pravi cilj ni najnižja zaloga, ampak predvidljiva in gospodarno vodena oskrba.
Analiza je koristna šele, ko vodi do odločitve. Zato je smiselno začeti pri artiklih in kategorijah z največjo vrednostjo porabe, ne pri vsakem izdelku hkrati. Če meso, mlečni izdelki in potrošni material predstavljajo večino mesečnega stroška, imajo že manjše izboljšave pri teh skupinah praviloma večji učinek kot urejanje redko naročenih artiklov.
Pri analizi preverite, ali so za ključne izdelke določene jasne specifikacije. Brez njih je primerjava ponudb nezanesljiva. Izdelek je lahko cenejši, a vsebuje drugo količino, ima drugačen kakovostni razred ali zahteva večjo porabo pri pripravi. Pri živilih je treba poleg nabavne cene presojati tudi uporabni izkoristek, pri čistilih pa koncentracijo in dejansko porabo na enoto.
Nato primerjajte dosežene cene z razpoložljivimi ponudbami in dogovorjenimi ceniki. Če organizacija kupuje redno, je smiselno vedeti, ali dobavitelj dosledno uporablja dogovorjene pogoje. Odstopanje ni vedno napaka – trg, sezona in razpoložljivost vplivajo na cene. Vendar mora biti razlog za odstopanje viden, ne skrit v množici računov.
Koristen ukrep je tudi standardizacija pogosto naročanih artiklov. To ne pomeni, da kuhinja ali oddelek ne sme izbrati ustreznega izdelka. Pomeni pa, da se pri rednih naročilih uporablja dogovorjen nabor preverjenih artiklov, za katere organizacija pozna ceno, kakovost in dobavni režim. Tako je manj improvizacije, zaposleni pa hitreje naročajo.
Preglednice lahko pomagajo pri manjšem obsegu nabave, vendar hitro postanejo zamudne. Cene se spreminjajo, izdelki imajo različna pakiranja, dobavitelji pošiljajo ponudbe v različnih oblikah, zaposleni pa potrebujejo aktualne podatke takrat, ko pripravljajo naročilo. Ročno prepisovanje povečuje možnost napak in jemlje čas, ki bi ga bilo bolje nameniti nadzoru nad odstopanji.
Centralizirano elektronsko naročanje združi cenike, artikle, ponudbe in zgodovino naročil na enem mestu. Uporabnik lahko pred oddajo naročila preveri cene in izbere ustreznega dobavitelja, vodstvo pa spremlja porabo brez zbiranja dokumentov iz več predalov. Pisno evidentirana naročila dodatno zmanjšajo nesporazume glede količin, cen ali dogovorjenih nadomestkov.
Tak sistem ni namenjen samo velikim podjetjem z lastnim nabavnim oddelkom. Prav manjše organizacije imajo pogosto največ koristi, ker nimajo časa za stalno spremljanje trga in pogajanja z vsakim dobaviteljem posebej. Platforma, kot je Nabis PRO, omogoča pregledno naročanje in analitiko, strokovno pogajanje pa organizaciji doda širšo nabavno moč, ne da bi morala za to graditi lastno ekipo.
Ni dovolj reči, da želimo znižati stroške. Tak cilj lahko vodi v izbiro cenejših, a neustreznih izdelkov ali v zmanjšanje zalog, ki nato povzroči draga nujna naročila. Boljši cilji so povezani s konkretnim procesom in kakovostjo oskrbe.
Organizacija lahko na primer spremlja delež naročil, oddanih prek enotnega sistema, število dobaviteljev po posamezni kategoriji, razliko med dogovorjenimi in doseženimi cenami ter porabo ključnih artiklov na obrok, gosta ali oskrbovanca. Pravi kazalnik je odvisen od dejavnosti. Hotel bo pozoren tudi na sezonska nihanja in zasedenost, dom za starejše na stabilnost jedilnikov ter zahteve oskrbovancev, šola pa na skladnost s prehranskimi normativi in razpoložljivim proračunom.
Cilje je smiselno pregledovati mesečno, pri občutljivih kategorijah tudi pogosteje. Kratek reden pregled je praviloma učinkovitejši od obsežne analize enkrat na leto, ko so možnosti za popravek že omejene. Če se poraba spremeni, se je treba vprašati, kaj se je spremenilo v obsegu, cenah, izboru izdelkov ali postopku naročanja.
Dobro vodena nabava prinese nižje stroške, vendar njen učinek ni omejen na cenik. Zaposleni porabijo manj časa za iskanje ponudb in usklajevanje po telefonu. Naročila so bolj pregledna, odgovornosti jasnejše, dobavitelji pa dobijo natančnejše informacije. To izboljša tudi zanesljivost oskrbe, ki je v kuhinji, ustanovi ali hotelu pogosto pomembnejša od posameznega odstotka prihranka.
Pri tem velja ohraniti realen pogled. Organizacija ne potrebuje nujno najmanjšega možnega števila dobaviteljev in ne sme izbrati dobavitelja samo zaradi najnižje ponudbe. Kadar so ključni hitra dostava, preverjena kakovost ali posebne prehranske zahteve, je lahko nekoliko višja cena upravičena. Razlika je v tem, da je odločitev sprejeta na podlagi podatkov in ne brez pregleda.
Začnite z eno kategorijo, enim obdobjem in jasnim vprašanjem: kje je največji strošek, ki ga še ne razumemo dovolj dobro? Ko ima organizacija ta odgovor, postane vsako naslednje naročilo priložnost za boljši nadzor, ne le še ena administrativna naloga.
